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Despite the substantial drop in oil prices,
Standard Oil was able to increase its profits by reducing costs from about 3 cents per
gallon in 1870 to less than 0.5 cents in 1885. |
Le silence est d'or
Afin d’éviter d’éveiller la cupidité
des concurrents, les homme de la Standard, comme ceux qui travaillaient pour Michael
Milken dans les années 80, s’engageaient à ne pas révéler ce qu’ils
gagnaient et à garder un profil bas dans leur dépenses de standing. Les profits,
énormes, étaient réinvestis en grande partie dans des biens d’équipement. En
1886, les profits net valaient $ 15 mio par année. La devise était 'Cache les profits
et tais toi!' La morale protestante de Rockfeller lui faisait mépriser le luxe
personnel et le poussait à tout réinvestir. Si on ajoute la tendance maladive au secret
qu’on lui prêtait, on comprends que c’est autant par goût que par calcul que
la puissance de la Standard Oil ait été aussi discrête.
Espionage industriel
Pour pouvoir travailler pour la Standard, les chemins de fer devaient
s’engager à transmettre un rapport à la Standard Oil sur tous les transports de
pétrole pour le compte de concurrents, indiquant le producteur, la quantité, la
qualité, le prix payé et le destinataire. Rockfeller installait aussi des espions qui
vérifiaient si les chemins de fer pratiquaient effectivement la discrimination des prix
exppliquée plus haut. Si un manquement dans l’application
des tarifs discriminatoires était rapporté à la Standard Oil, le chemin de fer coupable
recevait immédiatement une lettre comme celle-ci :
| <<Wilkerson and Company received
car of oil Monday 13th-70 barrels which we suspect slipped through at the usual fifth
class rate paying only $41.50 freight from here. Charges 55.40. Please turn another screw.
>> |
Economies d'échelles
Une nouvelle méthode de distillation
introduite en 1875 augmentait la taille minimale d’une raffinerie efficace à une
capacité journalière de 1000 barils. Rockfeller décida bientôt de concentrer le
raffinage dans trois raffineries géantes judicieusement placées, comme celle de Bayonne,
pour maximiser les économies d’échelles. De surcroît, les raffineries de la Standard Oil avaient une utilisation
très efficace des sous-produits
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| Les raffineurs qui négociaient une
collaboration avec la Standard (ou son prédécesseur la SIC) devaient d'abord
signer l'engagement suivant : I, -- -, do
solemnly promise upon my honor and faith as a gentleman that I will keep secret all
transactions which 1 may have with the corporation known as the South lmprovement Company;
that should I fail to complete any bargains with the said company, all the preliminary
conversations shall be kept strictly private; and finally that I will not disclose the
price for which I dispose of any products or any other facts which may in any way bring to
light the internal workings or organization of the company. All this I do freely promise. |
Les petits ruisseaux font les grandes rivières
Dans une industrie produisant un volume
aussi grand que la Standard Oil, il n’y avait pas de petites économies. Chaque cents
limé sur les coûts de production, chaque dollar de déchets réutilisés, chaque
pourcent de rabais extorqué aux fournisseurs était multiplié par des millions et se
transformait en important profits. En fabriquant sa propre colle, fer à cheval,
pipelines, nourriture pour chevaux, barils, etc... , John D. Rockfeller élargissait à
chaque fois sa marge de profit. Le prix de revient des barils diminua de 1.25 $ par
pièce, épargnant 4’000’000 $ par an, les prix des des boîtes en métal fut
réduit de 15 cents, économisant 5’000’000 $ par année. Ce que certains ont
condamné comme de la mesquinerie chez John D. Rockfeller et d’autres capitaines
d’industrie peut se concevoir comme une vision à grande échelle de
l’importance cruciale de la gestion parfaite du processus de production.
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